헨리 포드는 통조림 공장에서 영감을 얻어 컨베이어시스템을 도입함으로써 소품종 대량생산시대를 열었습니다. 다품종 소량생산시대로 넘어오면서 소수인원이 팀을 구성해 작업하는 ‘워크 셀’이 대세가 됐습니다. 명품차 페라리는 한 명의 장인이 한 대의 차를 완성시키는 방식을 통해 생산됐습니다. 이처럼 걸작은 일하는 방식의 혁신을 통해 탄생합니다. 4차산업혁명시대의 일하는 방식은 더욱 다양해지고 있습니다. 산업과 기업의 특징과 장점에 따라서 무궁무진하게 변형되는 추세입니다. 치열한 글로벌 경쟁의 승자가 되기 위해서는 ‘일하는 법’의 혁신이 반드시 필요하다고 합니다. 국내 주요 기업의 ‘일하는 법’에 대한 뉴스투데이의 기획보도는 혁신을 갈망하는 기업과 직장인을 위한 맞춤형 콘텐츠입니다. <편집자 주>

토스의 기본 조직단위 '사일로,' 모두가 최종의사결정권자 역할

상급자가 아닌 전문가의 역할 중시, '수직적 관료주의' 파괴

■ '사일로 효과(Silo's Effect)' 막기 위해 2개의 사일로간 협의체 가동

사일로는 일종의 '부서이기주의'를 뜻하는 '사일로 효과(Silo's Effect)'를 초래할 위험성이 존재한다. 이 같은 부작용을 막기 위해 토스는 2가지의 열린 소통 채널을 가동하고 있다.

첫째, 매주 금요일 12시 '전사 위클리 미팅'을 갖는다. 이 미팅에는 모든 직원이 참여해 토스 관련 이슈와 뉴스를 공유하기도 하고, 특정 사일로의 마케팅이나 개발 방식이 기업문화에 안 맞는 것 같다는 문제제기를 할 수도 있다.

사일로 A는 사일로 B의 업무내용에 대해 평가하거나 아이디어를 제시할 수 있는 상호평가 시스템이 정착돼 있는 것이다. 이러한 소통에서 나오는 조언이나 평가는 '통찰력'이나 '상식'을 기반으로 하기 마련이다.

둘째, 사일로 간 소통 역시 활발하게 이뤄지고 있다. 토스에는 각 샤일로에서 동일 업무를 담당하는 직원들끼리 상시 모이는 '챕터(Chapter) 협의체'가 있다. 각 사일로의 마케팅, 디자인 등의 담당자들이 따로 모여서 논의하는 장이다. 여기서는 '전문성'이 중요해진다. 사일로 A의 마케터가 사일로 B의 마케터에게 조언을 할 수도 있고, 역으로 문제점을 지적당할 수도 있다.

사일로의 부작용을 막기 위한 특징적 장치는 '공동 인센티브' 제도이다. 사일로별로 평가를 시행하지 않는다. 대신 회사 전체 목표를 달성한다면 6개월에 한번씩 인센티브를 제공받는다.

여기에는 사일로 간에 과도한 경쟁이 벌어져 '사일로 이기주의'가 고개를 드는 위험성을 원천적으로 차단하겠다는 이 대표의 의지가 담겨있다. 때문에 비바리퍼블리카의 직원들은 자신이 속한 사일로의 실적에 집착하고, 다른 사일로의 발전을 질투할 필요가 없다.

나의 이익 극대화가 타인의 손실을 초래하지 않는다. 사일로들이 각자의 이익을 극대화할수록 전체의 이익이 극대화되는 포상제도인 것이다. 따라서 수많은 사일로들 간에는 '죄수의 딜레마'가 존재하지 않는 셈이다.